Объявлены победители Премии HR-бренд — 2020

— проект, реализованный в России и других странах мира. В этом году на попадание в номинацию претендовало 14 проектов.

— проект, реализованный в нескольких регионах России, включая Москву и/или Санкт-Петербург. В этом году на попадание в номинацию претендовало 36 проектов.

— проект, реализованный в Москве и/или в Московской области. В этом году на попадание в номинацию претендовало 20 проектов.

— проект, реализованный в Санкт-Петербурге и/или Ленинградской области. В этом году на попадание в номинацию претендовало девять проектов.

— проект, реализованный в одном или нескольких регионах России, исключая Москву и Санкт-Петербург. В этом году на попадание в номинацию претендовало 22 проекта.

— проект, реализованный в компании с численностью сотрудников до 250 человек и с выручкой за предыдущий год до 2 млрд рублей. В этом году на попадание в номинацию претендовало 12 проектов.

Проект «Молодежные карьерные проекты Правительства Москвы» направлен на привлечение, развитие, удержание и сопровождение молодого специалиста по его карьерной траектории в Правительстве Москвы. Более 15 000 студентов и выпускников вузов были вовлечены в наши мероприятия. «Интерн Пикник» и «Команда Москвы» — мероприятия, где руководители департаментов и организаций рассказывают о ключевых проектах города и возможностях работы в Правительстве Москвы. «Летняя карьерная школа» — онлайн-трек по обучению и отбору лучших студентов и выпускников вузов для подготовки к стажировке и работе в Правительстве Москвы. «Стажировка в Правительстве Москвы» — ротация отобранных студентов и выпускников вузов по 3 местам стажировки и направлениям работы со сменой задач, проектов, команд и руководителей. Лучшие остаются работать в Правительстве Москвы. «Карьерная лига Москвы» — профессиональное сообщество выпускников стажировки для обмена опытом, приобретения экспертных знаний и навыков, развития профессиональных коммуникаций и наставничества. В результате 2300 участников посетили карьерное мероприятие Правительства Москвы «Интерн Пикник»; 460 человек прошли онлайн-трек «Летняя карьерная школа» и кейс-интервью; 200 человек стали стажерами; 132 выпускника стажировки трудоустроены в Правительство Москвы и вступили в профессиональное сообщество «Карьерная лига Москвы» (всего 1200 участников).

Проект «Герои среди нас» посвящен привлечению медицинского персонала сети «РЖД-Медицина» и персонала с внешнего рынка по всей России в перепрофилированные отделения и госпитали в Москве для борьбы с COVID-19. В самом начале пандемии в условиях карантина силами рабочей группы за 4 недели привлечено более 400 сотрудников из региональных учреждений сети «РЖД-Медицина» и с внешнего рынка. С учетом привлеченного персонала в перепрофилированных инфекционных отделениях в период пандемии работало более 2000 сотрудников. Создана система передачи опыта борьбы с COVID-19 в 30 регионов России.

SberCraft — это первая в России браузерная игра для найма разработчиков. Благодаря геймификации мы сделали процесс отбора интересным для кандидатов: программисты любят онлайн-игры. При этом инструмент упрощает работу рекрутера и позволяет автоматически ранжировать кандидатов, ориентируясь на их опыт, а также количество и качество выполненных заданий. За 2 недели рекламной кампании нам удалось привлечь 4500 игроков, 30% из них (1343 чел.) оказались для нас релевантными, при этом 64% взятых в работу (855 чел.) не было в нашей базе. Почти 200 разработчиков уровня middle и senior были готовы рассматривать вакансии Сбера, а лучшие из них получили наш оффер. По итогам запуска рекламной кампании нам удалось нанять 10 разработчиков.

Проект «Пирамида потребностей по Dataduck» подтверждает, что качество жизни наших сотрудников всегда было для нас не менее важным, чем качество их работы. С переходом на удаленную работу перед нами встала задача поддерживать прежнюю высокую планку, используя новые инструменты. Мы разработали программу мероприятий, каждое из которых направлено на один или несколько уровней «Пирамиды потребностей по Dataduck»: от здоровья и комфорта до саморазвития и личностного роста. В результате мы смогли выстроить здоровую рабочую атмосферу, сохранить прежние показатели эффективности и значительно повысить уровень лояльности к компании. 95% сотрудников ответили, что компания помогла проще пережить карантин. Уровень комфорта работы из дома оценен сотрудниками на 4,4 из 5. Было отмечено, что компания помогла лучше чувствовать себя в физическом (78% сотрудников) и моральном плане (88% сотрудников). 86% сотрудников отметили, что компания помогла им чувствовать единство с коллегами, несмотря на все ограничения. Снижение уровня текучести кадров на 10 пунктов: с 26% в 2019 году до 16% в 2020 году. Отмечено повышение уровня лояльности на 5 пунктов: с 92 до 97% (апрель 2020 года vs октябрь 2020 года). Средний процент выполнения KPI в командах повысился на 2%, при этом рост выручки компании увеличился на 11% по отношению к 2019 году.

В 2020 году перед нами стояли задачи по поддержанию текущих площадок в части комплектации, обучения и адаптации персонала, отправки судов в рейс, а также по запуску нового филейного производства в Большом Камне. Однако из-за пандемии и закрытия границ договоренности по привлечению иностранных сотрудников были отложены на неопределенный срок. Так появился проект «Доброфлот. Вопреки». Было необходимо быстро пересмотреть планы найма, сориентировавшись на местные рынки кандидатов, и внедрить новые инструменты подбора, адаптации и обучения. Были установлены корнеры в торговых центрах, мобильные бригады для населенных пунктов с дефицитом рабочих мест, активировали соцмедиа. В рамках этого проекта мы сняли серию документальных фильмов «С Доброфлотом Я смогу!». Всё обучение и тренинги были проведены с учетом новой реальности, а для уже нанятых сотрудников офисов, производства и судов мы организовали «островок безопасности» — комплекс повышенных мер для предотвращения распространения COVID-19. Мы никогда не были так близки к людям, как сейчас: удалось повысить доверие и лояльность к работодателю, выполнить задачи по комплектации и обучению, увеличить выпуск продукции и при этом сохранить здоровье сотрудников. Безопасные условия работы: 99% здоровых сотрудников. Создано 960 новых рабочих мест; обработано более 22 700 контактов, укомплектовано 1915 вакансий. А также в 3,5 раза выросла производительность, на 21% снижена текучесть.

Проект «Стартап Академия» базируется на желании сохранить компанию и рабочие места, вместе выйти из кризиса. Более 3500 сотрудников были объединены одной идеей — спасти бизнес за счет предложения новых направлений на базе готового бизнеса сети ресторанов «Своя компания». Участники проекта попробовали себя в роли предпринимателей, увидели процесс от зарождения идеи до результата, закрепили навыки лидерства и управления проектами. За месяц запустили 7 новых стартапов, предложенных 120 сотрудниками, 5 передали в управление бизнесом. 60% сотрудников было задействовано в реализации стартапов. Лояльность сотрудников выросла с 81 до 87%. Текучесть до пандемии в марте 2020-го составляла 10,10%, в сентябре — уже 8,05%. За 6 месяцев прибыль компании выросла на 7,6%.

«Умная каска» — многокомпонентная система мониторинга и контроля состояния здоровья, активности и безопасности сотрудников на производственных площадках с повышенным уровнем опасности на основе искусственного интеллекта. Внедрение системы на двух экспериментальных промышленных площадках — в Мурманском порту и порту Ванино с подключением 1600 сотрудников — за один только год позволило пресечь до 200 потенциально опасных ситуаций ежедневно. Мы анализируем более 100 показателей и контролируем 11 основных параметров. Благодаря внедренной системе стало возможным избежать несчастных случаев, повысить уровень определения заболеваемости на ранних стадиях до 63%, автоматизировать вызовы бригад экстренного реагирования и скорой помощи, а также на 50% сократить издержки и потери. ROI за первый год работы составляет 33 млн рублей, при этом прогнозируемый ROI за 3 года — 127 млн рублей, за 5 лет — 222 млн рублей.

«Цифровая сталь» — это образовательная программа, разработанная специально для наших сотрудников для обучения цифровым навыкам и компетенциям. В программе предусмотрено четыре направления цифровых знаний и четыре уровня: от базового до эксклюзивного с индивидуальными программами развития. Более 12 000 сотрудников завершили обучение на базовом уровне программы за 2020 год; более 5000 сотрудников завершили обучение на среднем уровне программы за 2020 год; 18 сотрудников завершили обучение на продвинутом уровне за 2020 год. NPS программы в разные периоды составляет от 63 до 82%.

Alfa Battle — это первый онлайн-чемпионат для Java-разработчиков и стрим-конференция «Кодинг будущего», которая проходила во время финала чемпионата в режиме реального времени. Инновационность формата заключалась в том, что впервые в России чемпионат по прикладному программированию был интегрирован в стрим-конференцию. И на протяжении 5 часов участники чемпионата, как настоящие спортсмены, бились за призовые места в турнирной таблице: в прямом эфире модераторы турнира комментировали смену лидеров, удерживая внимание и вовлеченность зрителей. Еще одна уникальность проекта: это первая коллаборация на уровне HR в Альфа-Групп. К проекту присоединились «Билайн» и X5 Group, в результате мы объединили бюджет на продвижение, что оптимизировало расходы каждой компании. При этом мы получили мощную синергию за счет взаимного продвижения. Очень показательны ключевые результаты в цифрах: 127 публикаций о проекте; 50 000 зрителей стрим-конференции; 20 спикеров стрим-конференции; 32 млн Media Outreach (охват аудитории). По итогам проекта 6 Java-разработчиков трудоустроены в Альфа-Банк, «Билайн», X5 Group сразу же и 17 находятся на разных этапах воронки подбора.

В основе проекта «Digital HR STRATEGY / Стратегия управления эффективностью посредством автоматизации HR-процессов на производственном предприятии» лежит идея синергии производственной революции и автоматизации HR-процессов. HR становится главным партнером бизнеса, происходит трансформация компетенций производственного персонала на этапе производственной революции и в условиях стремительного роста. Достижение значительного роста показателей эффективности производства стало возможным за счет диджитализации, прозрачности и открытости процессов мотивации и управления. В результате мы отмечаем рост производительности труда на 11%; темп роста производительности труда на 2% опережает темп роста средней заработной платы; появилась возможность получения заработной платы на 20% выше рынка. По итогам оценки 12% сотрудников ежегодно перемещаются. В компании 97% лояльных сотрудников, снижение уровня годовой текучести на 6%.

В 2019 году компания Heineken Россия начала организационную цифровую трансформацию бизнеса — Heineken Best Connected Brewery. Масштабные проекты организационных изменений коснулись разных областей. Происходит внедрение новых гибких организационных моделей, формирование новой гибкой модели управления и принятия решения (governance). Вместе с развитием цифровых компетенций формируются новые стили мышления и методов работы (agile way of working), а также происходит переосмысление процесса привлечения цифровых талантов и развитие бренда работодателя. Уже сейчас отмечается рост индекса эффективного кросс-функционального взаимодействия — +6%. На 12% сократился срок закрытия ИT-вакансий, на 37% сокращена стоимость подбора цифровых талантов. На 3% снизилась текучесть среди цифровых талантов. Повышение удовлетворенности сотрудников возможностями для обучения и развития — +3%. Индекс вовлеченности — +1%, и он достиг 91%.

Для удержания ключевых сотрудников и сокращения затрат на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников создан сервис прогнозирования увольнений. В основе лежит предиктивная аналитическая модель: через алгоритмы машинного обучения определяется вероятность увольнения сотрудника, период риска и факторы, влияющие на конкретного человека. Технология с точностью до 98% прогнозирует вероятность его увольнения, а работодатель может спланировать свои действия: либо удержать, либо заблаговременно начать подбор новых кандидатов. За последний год технология позволила удержать порядка 70% ключевых сотрудников, попавших в зону риска и входящих в группу наиболее ценных сотрудников, которых компания хотела бы сохранить.

Проект «„3М Зонтик“: как поддержать сотрудников в условиях пандемии и использовать кризис как точку роста» включает в себя комплекс активностей, поддерживающих сотрудников и сохраняющих эффективность работы в сложных внутренних и внешних экономических условиях во время коронавирусных ограничений. Благодаря реализованным активностям регион Россия и СНГ вышел на финансовые показатели 2019 года с ожидаемым ростом в пределах 10% к концу 2020 года. Текучесть высокорезультативных сотрудников в 2020 году в 5 раз ниже, чем в регионе ЕМЕА. Индекс вовлеченности сотрудников региона 3М Россия и СНГ в июле 2020 года составил 80%. Достигнут самый высокий результат среди других регионов EMEA: 83% сотрудников приняли участие в тренингах и программах развития или изучили материалы для самостоятельного развития.

Проведенный проект «HRackathon: как починить HR в бирюзовой компании» направлен на совершенствование HR-процессов не традиционно «сверху вниз», а «изнутри». В результате хакатона мы смогли определить зоны роста HR-функции и внедрили инструменты, востребованные сотрудниками. Теперь HR глубоко погружен в бизнес-процессы, является драйвером изменений, работает вместе с сотрудниками, а не только для них. Теперь у нас 0% негативных отзывов от бизнеса о работе HR. 4646 транзакций и 147 покупок за первый месяц работы Mana. Затраты на мерч снизились на 20%. Сократилось время на оформление отпусков на 75%. Благодаря этому проекту произошло повышение уровня лояльности с 82 до 91%. Показатели eNPS: увеличение количества сторонников с 71 до 91%; снижение количества нейтральных с 22 до 9%; снижение количества критиков с 7 до 0%. Также снижается уровень текучести персонала — с 22 до 13% (среднее по отрасли — 18%), в том числе на 20 п. п. на испытательном сроке.

Программа по развитию ИТ-подразделений «Школа менторства», реализованная силами HR и производственных подразделений, позволяет организовать систему управления знаниями так, чтобы практика легко масштабировалась, а у сотрудников формировалось понимание, как уметь учиться. Она создает среду для выращивания новых кадров, налаживает кросс-связи, что особенно важно при удаленной работе, а также позволяет увеличить продолжительность работы сотрудников. В основе — методология LXD (Learning Experience Design): групповые встречи в разных форматах (лекция, воркшоп, игра), видеоуроки, методическая книга, опросы по обратной связи и проверочные тесты. Результатом проекта стало сокращение онбординга новых сотрудников с 3 месяцев до 1,5, а также сокращение финансовых издержек от ухода HiPo сотрудников на 30%. Текучесть сотрудников в период испытательного срока уменьшилась в 2 раза. Скорость масштабирования практики и рост специалистов выросли в 1,5 раза. NPS программы — 75%. Средняя посещаемость занятий — 85%. 91% студентов успешно сдали финальный тест.

Проект «Open Source сообщества как инструмент найма» развивает Open Source культуру вокруг продуктов компании. Мы вносим вклад в международные Open Source сообщества и создаем проекты с открытым исходным кодом. Это позволяет использовать Open Source сообщества как инструмент найма для восполнения дефицита опытных разработчиков, привлечения талантливых специалистов, развития HR- и ИТ-брендов, формирования кадрового резерва, повышения вовлеченности внутренних разработчиков. Реализация этого проекта способствовала повышению привлекательности компании как работодателя среди профильной аудитории ИТ-специалистов. Это позволило на 100% выполнить план увеличения штата сотрудников департамента разработки системы и сервисов (57,7% — доля принятых через Open Source сообщество разработчиков); на 20,4% сократить расходы компании на найм новых сотрудников (973 313 руб.); на 40% сократить количество интервью с незаинтересованными кандидатами. В два раза сократился уровень текучести в департаменте разработки системы и сервисов. Уровень лояльности сотрудников компании составил 95% по опросу в 2020 году.

«SWP Стратегическое планирование персонала» — это методология долгосрочного планирования компетенций и выбора наиболее эффективной стратегии Build-Buy-Borrow-Retain для привлечения компетенций. В рамках проекта выбираются приоритетные для реализации стратегии компании компетенции и прогнозируется их спрос на 5-летнем горизонте. Выбор стратегии приобретения компетенций основывается на анализе их доступности на внешнем рынке, степени влияния на бизнес-цели и экономической эффективности. Для реализации стратегий Build-Buy-Borrow-Retain формируется стратегическая дорожная карта и детальные планы действий. В результате проекта разработана и успешно внедрена методология «SWP Стратегическое планирование персонала», сформирован долгосрочный прогноз потребности в компетенциях и разработаны планы действий, позволяющие сократить разрывы в компетенциях в ключевых организационных потенциалах: клиентоцентричность, инвестиции и инновации.

«Олимпийские игры „220 Вольт“, или Как мы играли в футбол в пандемию». Этот проект был реализован в период пандемии: мы хотели в сложных для розничной торговли условиях эмоционально поддержать географически распределенные по всей стране коллективы, работающие «на передовой», повысить информированность сотрудников, а также достичь коммерческих целей компании. В проекте участвовало два ключевых подразделения «фронт-линии»: розница играла в футбольной «Лиге „220 Вольт“», контактный центр бежал марафон «Бег с препятствиями „220 Вольт“». В итоге нам удалось в период отмены всех спортивных мероприятий и трансляций запустить свою онлайн-игру внутри компании. В результате в период проведения проекта продажи выросли на 20%, общий оборот компании в участвующих подразделениях увеличился на 5,29% (по сравнению с 2019 годом). Текучесть персонала снизилась в среднем в 2,5 раза; доход сотрудников удалось не только сохранить, но и увеличить в среднем на 15% благодаря росту продаж.

Проект «Стартап Академия» базируется на желании сохранить компанию и рабочие места, вместе выйти из кризиса. Более 3500 сотрудников были объединены одной идеей — спасти бизнес за счет предложения новых направлений на базе готового бизнеса сети ресторанов «Своя компания». Участники проекта попробовали себя в роли предпринимателей, увидели процесс от зарождения идеи до результата, закрепили навыки лидерства и управления проектами. За месяц запустили 7 новых стартапов, предложенных 120 сотрудниками, 5 передали в управление бизнесом. 60% сотрудников было задействовано в реализации стартапов. Лояльность сотрудников выросла с 81 до 87%. Текучесть до пандемии в марте 2020-го составляла 10,10%, в сентябре — уже 8,05%. За 6 месяцев прибыль компании выросла на 7,6%.

«Сопровождаемое трудоустройство молодых людей с инвалидностью и выпускников детских домов и коррекционных школ совместно с Центром „Работа-i“» — важный социальный проект, созданный Центром «Работа-i» в партнерстве с Melon Fashion Group. Его задача — давать возможность молодым людям с инвалидностью получить первый опыт работы, поверить в себя, найти свой путь и показать обществу, что они могут работать на равных и приносить компаниям пользу своим трудом и упорством. После запуска проект сопровождаемого трудоустройства стал масштабироваться, вскоре к нему присоединилось более 20 компаний как в Санкт-Петербурге, так и за его пределами. Более 100 директоров магазинов стали наставниками кандидатов центра и прошли обучающие тренинги о способах взаимодействия и адаптации кандидата с инвалидностью. Также тренинги специалистов Центра «Работа-i» прошли 250 сотрудников розницы Melon Fashion Group. 100 из них стали наставниками ребят. Более 160 людей с инвалидностью, выпускников детских домов и коррекционных школ получили первый опыт работы по программе сопровождаемого трудоустройства в магазинах ZARINA, befree, LOVE REPUBLIC и Sela в Санкт-Петербурге. Из них 9 человек перешли работать в штат. Остальные участники социального проекта по его окончании самостоятельно вышли на открытый рынок труда и успешно работают в других компаниях.

В 2019 году Центральный Банк РФ стал единственным акционером МИнБанка. Перед банком были поставлены большие задачи по развитию, созданию выгодных продуктов, привлечению новых клиентов и построению эффективных бизнес-процессов. Всё это потребовало полной трансформации HR-функции. Для достижения цели и решения поставленных задач в кратчайшие сроки была разработана федеральная HR-стратегия-2020 «Вызов принят: создаем новую историю банка». Задачей этого проекта стала трансформация корпоративной культуры: как показал опрос сотрудников, сейчас она меняется в сторону ориентированности на результат. Также появилась новая система внутренних коммуникаций: мы перешли на оперативные и информативные современные форматы. И конечно, проект помогает формировать и развивать бренд работодателя. Бюджет проекта в целом составил 307 000 рублей, а экономия на развитии soft skills сотрудников — 1 650 000 рублей. В результате текучесть кадров на время прохождения испытательного срока составляет 13%, лояльность (eNPS) — 40% при вовлеченности 73% сотрудников от общей численности персонала, а информированность выросла на 30%.